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                                          传帮带新解
由于家庭、学校很少进行职业上的引导，正在大量步入职场的年轻一代常常感到难以适应。这些上个世纪80年代后出生的新生力军大多是独生子女，从小生长环境优越。他们自我、张扬，独立性更强，这也使得企业传统的“传、帮、带”手段必须要针对他们的特点进行调整。

    传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。

    SOHU：变公司要求为员工请求

    2003年底，随着互联网的复苏和回暖，SOHU实现首次盈利，并随即进入快速扩张期。两年的时间从2003年底的800多人猛增到今天的1800多人。由于人员急剧增加，以往依靠创始人现身说法地进行企业文化传播的做法不再适用。不要说找一个可以把所有员工都召集起来的时机，就是找一个可以容纳近两千员工的会议场地也很难。在这种情况下，怎样让企业文化得到有效的传承成为人力资源部门的重大课题。

    “员工无一例外自然都是站在自己的职业立场上进行思考，而企业的发展要依靠员工的发展。”在SOHU人力资源总监张雪梅看来，作为一家企业，如果想真正发挥出这些员工的价值，促进企业成长，就必须担负起引导、帮助这些年轻人成长的责任。因此，企业文化和员工的个人职业发展一定是有结合点的。

    根据经验，公司要求的培训和员工主动请求的培训，效果通常会有很大差异。如果能从员工追求个人职业发展的角度出发进行培训，把企业文化融在员工的职业素质培养当中进行宣贯，将会取得不错的效果。

    于是，SOHU的职业ABCD培训课程的雏形便出现了。A、B、C、D分别代表Attitude(态度)、Behavior(行为)、Communication(沟通)、Development(发展)。

    对新入员工，更多强调A——职业态度；对于老员工，则侧重于沟通的方法、技巧以及协作能力；管理人员更侧重于领导力教育，如何塑造自己部门的价值观，并与SOHU的企业文化相融合。通过向不同层次的员工培训不同的内容，从而将他们的理念都统一到了SOHU的企业文化上。

    在主要面向新员工的A职业态度的培训中，把职业态度分解为PRC——Proactive(积极主动)、Responsible(承担责任)，Commentable(实现承诺)。每一点的培训都是借助大量生动的案例，甚至是在SOHU内部拍摄的真实案例，进行互动式讨论完成的。“这门课主要目的是让员工明白职场中的职业规则，引导大家以一种职业的状态进入职场，并以职业的状态进行工作、成长，实现自己的职业发展，同时让公司也从员工职业化的行为中获益，减少部门冲突、增进沟通协作，促进业务的发展。”

    联邦快递：跨部门学习实践

    “在以前，我们会在员工入职初期的半个月，就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们，后来发现效果不佳。”联邦快递客户服务部经理刘彤彤谈起为适应新生代员工而在培训方式上做出调整时说道。

    联邦快递目前服务于220个国家和地区，每个工作日运送大约330万件包裹。不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务的相关知识种类繁多而且信息庞大，但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也很难一下子全部接受并牢记于心。

    “现在我们会将培训内容由浅入深做出划分，从基础规范用语开始，等新员工熟悉和掌握这部分知识之后，再把下一项内容教给他们。”培训—演练—培训—再演练的培训模式变成了联邦快递使用的主要方法。

    另一个新生代员工给培训方式带来的变化，就是跨部门学习实践。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度。而联邦快递则通过跨部门学习实践，使一线员工，尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司运作流程。

    “跨部门的学习通常花一周时间在机场，跟着操作员、报单员、清关员工作，了解机场制度和报单、清关的相关知识；用一天时间跟递送员一起送件；再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间，长度不一，总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说，“这样不仅深入了解了所有的工作流程，也增进了与其他部门同事的友谊。”现在，这项培训已经延伸到公司其他部门中。

    帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。

 明基：做员工的贴身教练

    “让新人负担太轻是罪恶。”明基电通信息技术有限公司北京总部的总经理江明洲半开玩笑地说。“这就好比炼丹，要让每个年轻的员工明白养脑比养胃更重要。但是在这个过程中，容易走火入魔，所以一定要有贴身的导师指导，帮助他淬炼。”

    从2005年开始，几乎每一个进入明基的员工都要先在店面实习。今年刚刚毕业的曹月目前正经历着这个阶段，“一般晚上回到宿舍要11点，然后写一天的工作日志，写完之后要交给自己的指导员还要抄送分公司的主管。”曹月工作日志的内容包括当日店面销售量和个人销售量。虽然公司对他们没有销售任务的考核，但是他们必须在工作日志上写出自己每天的工作心得。

    在明基公司的内部网站上，也有一个专门的新人店面实习目录，每个人的工作日志是对全公司人员公开的，新人不仅能看到自己的工作日志，也可以看到和自己同期进入公司的其他人的日志。明基希望通过日志的比较能够让新人们主动思考、总结、摸索其中的门道。但是每个人的指导员会对自己的工作日志提出反馈意见，包括遇到的问题，指导员会在第一时间给新人以指导，并给出反馈意见。

    明基目前正在推行一个“铺床运动”(BED)——BacktoBasic，回归基本面；ExecutetoExcellent，执行要求卓越；DowntoDetail，落实到细节。曾文祺说在这样的大趋势下，管理者自身也要转变，从原来的“爸爸型领导”转变为“妈妈型领导”。“爸爸型”领导者判断力强、强势，而“妈妈型”领导者则宽容、懂得付出，推己及人，兼善天下。

    妈妈式管理可不意味着软弱。明基在苏州的总部有一个非常漂亮的操场，每天下午四五点钟的时候，就会有年轻的工程师还有市场人员到这里来踢足球。除了借此帮助员工保持健康体魄，明基希望通过比赛让每个员工明白竞争和挑战无处不在。

    人众人：让员工做主角

    “体验式培训的手段可以运用到管理中，”人众人教育(Group)总裁杜葵说。“在体验式培训中，为什么大家容易进入角色？是因为基本在用游戏的方式让大家都参与。每个人都是其中的主角，每个人都有自己独特的感悟和收获，甚至没有标准答案。”管理活动也类似。过去的管理者是制定规则者、发号施令者、监督规则施行者。但是未来的管理者更多的要去创造规则、条件和环境，激发引导别人达到目标。这个时候，领导者很像游戏中的辅导员、教练。

    “80后”的孩子是在游戏、互动中长大的，他们会把工作、生活都游戏化。游戏最大的特点是参与者是主导者，有趣，即时回报，规则公平。

    如何把工作变得如同游戏一样轻松、参与感强？这是管理者要动的心思。“我参加过一个电视节目的策划会，”杜葵说，“原本人很多的选题头脑风暴会，越做人越少，越来越没有创意。原因之一就是，他们把参加选题会看做一个无趣又没有必要的工作。”出不来好策划，着急的是制片人。

    这时候，“体验式”的管理手段就能起到帮助作用。“策划会上是不是有点儿小东西吃？环境是不是可以不是办公室？是不是应该有即时回报，评出当天点子贡献大王？总结会上，是不是可以用图说的方式？这样的策划会、总结会下来，既完成选题策划又完成组织建设。一举多得。”

    “管理动心思比动钱更重要。”杜葵介绍了公司刚搬到新址时的情景：“搬家进来的时候，40多人按进公司的顺序排队站在门口。先宣布我们搬家了，刘力董事长举着大钥匙。然后，我们以第一个人背最后一个人、第二个背倒数第二个人的方式进入。简单的搬家庆祝仪式，还暗含老员工带新员工的意义，让大家印象深刻。”

    带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

    勃林格殷格翰：学徒工更忠诚

    “我们的步骤很简单，分三步。第一，招收中学毕业和大学毕业的学生到我们公司实习。他们可以在公司实习一年，这一年他们可以在不同的部门实习，寻找他们感兴趣的工作。第二，一年后将合适的人选留下来，成为我们公司的一员。第三，不适合的学生经过一年的职业培训也已经很出色，他们很容易获得其他公司的聘用，同时我们也会给他们推荐工作单位。”勃林格殷格翰中国公司的人力资源总监叶文玉介绍说。

    “我们更为关注员工的忠诚度，而且最近几年我们更愿意从公司的内部培养高层管理者。”不仅仅在中国，全球人力资源管理领域都存在这一判断。一方面，公司竞争激烈，导致公司对员工的忠诚度要求加强；另一方面，员工的配适度如何解决，也是问题的关键，而从员工年轻的时候就培养其对企业的忠诚意识更有利于公司的稳定发展。

    实际上，80年代的年轻人也更愿意加入学徒工计划。一般来说，只有实力雄厚的公司才会有能力推出这一计划，而且不仅仅意味着一份工作，更是一份长远的职业规划。

    公司方面的考虑更为实际：“现在的新员工，看重高薪或者好的就业环境。但是更为清晰和聪明的年轻人会问下一步他的发展空间。学徒工制度正好给了我们双方一个很好的选择空间，这一年有足够的时间来观察和讨论他们的发展。”